企业文化的案例分析（精选8篇）
企业文化的案例分析 第1篇
新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻
嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥
主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。
陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？
IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。
另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。
主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。”
再来听听陈先生的评论。
陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。
IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的IBM能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？
应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。
就目前而言，联想和IBM的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所体现。像斯蒂夫·沃德出任CEO这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。当然，作为斯蒂夫·沃德本人，也需要跳出原来的思路，从新联想的大局来考虑问题，这需要他和杨元庆之间的沟通。
主持人：再插入一些联想的说法。杨元庆在回答记者提问时说：“事实上，双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺。这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行，我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。”沃德说：“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。”
陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事，对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰，这是很重要的。
主持人：联想-IBM并购案中有一个特点，联想虽然是赢家，但进入IBM会不会有自卑心理？
陈荣祥：可能会有一点，目前来看IBM的文化还是更强势一点，尤其在北美。因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。双方合并后最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补。能够促成各自客户的分享和员工的互动。
主持人：联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？
陈荣祥：差不多。一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应。IBM虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，问题在第3年的年底前就会全面凸现。
主持人：在你看来这次并购成功的几率有多高？
陈荣祥：目前来看，应该比较乐观。最近新联想也从IBM的老客户美国政府这里接到了一部分的单子，这对市场而言，也是一个讯号。从外部看，目前还不
知道他们内部有没有做大量的细致的径直研究。当然，双方都应该是比较真诚的，因为彼此在利益上有互相的牵制，联想这次收购的成本很高，应该会十分谨慎和认真，而IBM在这次合并中获益匪浅，应该也在抓住这个机会，不会怠慢。因为收购除了现金交易，还有股权的互换。双方在对方的大本营也有相当的需求，在中国市场上，联想应该会帮助IBM进一步增长，而同样在美国的市场上，IBM也会对联想的开拓市场做出投桃报李的贡献。如果他们现在还没有开始围绕企业文化整合做细致的工作，那么我强烈建议他们做一下。因为文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而技术研发、市场等方面的人才的流失，就意味着客户的流失。
并购没有一个案例可以作为模式照抄。我再强调一下，要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法，等等。
联想和IBM的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。
主持人：让我们祝福天下“有情人”终成眷属，幸福美满。谢谢陈先生。
思考题：
1、在发生并购之前，联想和IBM的企业文化各有哪些特点？
联想的企业文化有哪些特点：
（1）以创新为动力，不断拓展企业发展空间。
（2）注重产品质量和技术领导力。
（3）以人为本，信守对员工的承诺
IBM的企业文化有哪些特点：
（1）以创新为主不断开发企业产品和创新服务。
（2）工作非常程序化，员工都自觉遵守各种程序化流程
2、什么是企业文化整合？简述联想如何对IBM进行文化整合？
（1）首先在观念上整合，如何正确对待并购中，体现出优势互补、共同发展的正确观念。
（2）寻求共同点，发扬优秀文化。例如两家企业文化中“创新”意识都很强，形成文化融合的基础，例如IBM公司非常注重职业道德，业绩导向，是一个流程化相当彻底的公司，具有一定的企业文化优势。联想首先应该学习和适应，并不断加以完善。
（3）要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法。
（4）企业文化整合需要有一个过程，这两家企业需要经过2~3年的磨合期，才能完成文化整合。
企业文化的案例分析 第2篇
1、案由：
“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：
企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、企业文化在企业管理中的重要作用
众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工
在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产
企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。第三，企业文化能够促进企业管理的科学化
以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。
二、如何加强企业文化中的“以人为本”
企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。
首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。
其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。
最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。
结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。
企业文化的企业特殊性分析 第3篇
一、企业文化的企业特殊性成因
1. 企业的制度安排和战略选择的不同。
企业文化就内容来讲, 是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映, 而不同的企业又具有不同的制度安排和战略选择, 因而对于作为反映企业制度安排和战略选择的企业文化, 当然在内容上就有很大的不同。也就是说, 企业自身的制度安排和战略选择的不同, 当然就使得企业文化存有很大的差异。海尔的企业文化与长虹的企业文化就不同, 因为它们在制度安排和战略选择上有很大的差异。
2. 企业家的文化不同导致了企业文化的不同。
企业家的文化对企业文化的影响是很大的, 企业文化实际上必然会打上企业家的文化的烙印, 而不同的企业的企业家的价值理念, 往往又是很不相同的, 因此, 企业文化往往是很不相同的。例如, 万通的冯仑的价值理念与万科的王石的价值理念就相差甚远, 他们的价值理念的差异, 就导致了万通的企业文化与万科的企业文化的差异。
3. 企业的不同发展阶段使得企业文化是不同的。
比如说, 有的企业刚刚创办起来, 规模很小, 这个时候它的企业文化当然就和那些已经发展得很成熟的企业的企业文化不同, 尤其是与那些已经壮大起来的企业的企业文化很不相同。例如, 刚刚创办来的家族企业, 其企业文化中的家族血缘理念就很强, 而已经发展壮大起来的家族企业, 其企业文化中的制度性价值理念就很强。也就是说, 企业处于不同的发展阶段, 将有着自己特有的和与自己的不同发展阶段相适应的企业文化, 这样就导致了即使同一个企业, 其企业文化在不同的时期也是不同的。
4. 企业的存在基础有着很大的差异。
不同的国家和地区, 其社会基础是不同的, 因而企业文化也有很大的区别。我们上述曾经讨论过企业文化的社会基础的问题, 明确指出社会基础对企业文化的影响是很大的, 正是因为如此, 所以如果企业所存在的社会基础不同, 那么当然企业文化也就不同。可以说, 企业的不同社会基础, 是决定企业文化的差异性的一个很重要的因素。
二、企业文化是不可复制和变化发展的
企业文化是有其特殊性的, 因此, 任何企业都不能照搬别人的企业文化。别人的企业文化虽然会对他的企业的企业文化的塑造有启发、借鉴的作用, 但是不能照搬别人的企业文化, 照搬是不行的。因为照搬别人企业文化的企业, 由于自己的企业和别人的企业的各个方面的情况都不同, 因而别人的企业文化往往很难解决自己所存在的问题, 所以, 企业文化是不能照搬的, 而是要根据我们自身的具体情况而加以利用。
所谓企业文化是发展和变化的, 就是指随着生产力及企业自身的发展, 企业的企业文化也必然会发展和变化, 没有一个永恒不变的企业文化。从现实情况看, 企业文化的内容实际上都是在不断地变化和发展的。正如我们上述已经讲过的, 企业所处的环境以及企业自身的发展和变化, 都必然会影响到企业文化, 所以不能把企业文化看成为永恒不变的东西。从现实状况来看, 在全世界的所有企业中, 没有一个企业的企业文化是永恒不变的。如果企业文化是永恒不变的范畴, 那么企业文化就会对企业的发展不仅没有积极性, 反而还会有消极的作用。
三、企业文化是要解决企业的问题的价值理念
企业文化是为了解决企业所存在的问题而形成的价值理念, 也就是说, 企业文化既不是为了好看而摆的花架子, 更不是为了企业的所谓形象设计而编造出来的, 而是为了解决企业所面临的现实问题在实践中形成的。或者说, 企业在其发展中必然要考虑和解决企业所面临的各种具体问题, 正是在讨论怎么样解决这些具体问题的过程中而形成了企业文化。所以, 企业文化往往是从实践中产生出来的, 而不是一种盲目地由人随意编造出来的价值理念。
正是因为企业文化是解决企业的各种具体问题的价值理念,
而各个企业所遇到的具体问题又是不一样的, 因而企业文化并不是一般地解决共性问题的, 而是要解决各个企业的不同的具体问题的。正因为如此, 所以企业遇到具体问题不一样, 当然解决这些具体问题的企业文化也就不一样, 这样就导致了企业文化具有很强的特殊性。
四、企业文化要处理好企业共性与特殊性的问题
企业文化虽然就不同的企业来讲, 确实是各有各的特殊性的, 但是在最深层次的问题上, 企业文化实际上又非常有普遍性。比如就创新理念来说, 创新理念是企业文化的一个非常重要的价值理念, 所有的企业文化实际都必然有创新理念, 创新理念虽然在不同的企业有不同的具体内容及不同的表现形式, 但是创新理念确实是所有企业文化所共有的一种价值理念。也就是说, 虽然创新的方式及方法在不同的企业又有所不同, 因而创新理念在不同的企业中必然有不同的表现, 这就使得创新理念往往在实践中体现了不同企业的创新理念的特殊性, 但是创新理念的共性是存在的, 所有企业的企业文化都具有创新理念。由此可见, 企业文化在更深的层次上往往具有很强的共性。
正是因为如此, 所以在企业文化上, 必须要处理好企业文化的共性和企业文化的特殊性的问题, 如果不处理好共性与特殊性的问题, 那么其结果可能就是在对企业文化进行塑造的过程中, 很难促进企业之间在企业文化上的互相学习和互相启发。也就是说, 在企业文化问题上, 既不能忽视企业文化的特殊性问题, 又不能忽视企业文化的共性问题, 而是要在坚持共性问题的基础上, 注重不同企业的企业文化的特殊性。
摘要：不同的企业, 其企业文化是有自身的特殊性的。本文认为企业的制度安排和战略选择的不同、企业的存在基础、企业家的文化不同、企业的不同发展阶段导致不同的企业文化。企业文化是不可复制的, 同时又是变化发展的, 企业文化要处理好企业共性与特殊性的问题, 获得解决企业的问题的价值理念。
关键词：企业文化,企业价值观,文化特殊性
参考文献
[1]贺轩李少军:《打造独具特色的企业文化》企业文化, 2004.5[1]贺轩李少军:《打造独具特色的企业文化》企业文化, 2004.5
物流企业的企业文化分析 第4篇
【摘 要】企业文化是管理学中一个重要的组成部分，同时它也是一个的企业的灵魂。目前我国物流产业及其企业文化建设均处于起步阶段，运用OCAI企业文化量表对京东自营物流西南片区分拣中心进行调研分析。不仅是对企业文化在物流行业的一次探索，也是对企业文化研究方法的一次创新。
【关键词】京东自营物流； 企业文化； OCAI量表
一、引言
企业文化的建设是不可或缺的。然而，在现实中，即使大多数企业重视文化建设，也很难达到有效的效果。组织文化的定量化测评为组织文化的创新和变革提供了操作性更强的工具。目前我国的物流产业及其企业文化建设均处于刚刚起步，本项目组利用OCAI量表对京东西南片区分拣中心、总部、几大配送站进行定量化的测评研究，并希望研究成果能在未来拓展到其他物流行业。促进其物流企业的创新发展，提高其物流企业的竞争力。
二、京东自营物流的现状
京东企业是至今为止中国最大的自营式电商企业，京东企业文化的使命口号是使生活变得更简单，未来愿景是让京东成为中国最值得信赖的企业，同时具有着有着客户为先，诚信、团队、创新、激情的价值观。
三、京东的企业文化
京东企业文化的使命是让生活变得简单快乐。成为全球最值得信赖的企业是京东企业文化的愿景。同时京东有着客户为先的价值观，几大目标：诚信（诚信、勇于担当、信守承诺）
团队（以人为本，互信合作，大局重）创新（不断改进、持续学习、包容失败）
激情（只做第一、享受工作、永不放弃）。
四、京东自营物流企业文化的分析
1.分析方法。
首先运用奎因和卡梅隆的组织文化评价OCAI量表 进行问卷调查，然后根据调查结果，对京东自营物流西南片区公司的企业文化进行统计，并绘制企业文化特征矩阵。最后，将现有企业文化与期望企业文化进行对比分析，针对二者差异，提出合理解释以及相应的对策，并针对现状和内外环境，进行探讨最适宜的企业文化，对现有文化进行再造。OCAI 量表是研究企业文化最权威的量表之一，主要从以管理特征、组织领导、员工管理、组织凝聚力、战略目标和成功标准，6个方面来评价企业文化：每个方面有4种选择，分别对应于4种不同的企业文化：团队、动态、层次和市场导向。利用OCAI 问卷可以得出京东自营物流西南片区公司的企业文化类型，进而得出企业文化特点。
2.调查样本。
这份问卷由京东自营物流西南片区分拣中心员工、成都各配送站站长及员工填写。对调查结果用平均值法，并参考作者本人在京东自营物流西南片区分拣中心和配送站调研期间的了解进行分析。针对京东西南片区各大配送站的站长、站长助理、配送员共发放调查问卷156份，其中有效调查问卷130份。
从图中可以直观的看出京东自营物流西南片区公司是属于明显的“宗族型”企业，而宗族型企业的一个很大的特点就是领导者的号召力和企业家精神。同时，宗族型企业的一个主要特征还包括传统的“家文化”即家长式的管理模式， 这与京东创立时的内外环境也非常吻合。
刘强东作为京东的核心人物，处于绝对领导地位，其在公司员工心目中的威望不言而喻。同时，公司还强调团结合作、亲如一家的工作态度，以人为本、互信合作、大局为重，这些都是“宗族型”企业文化的表现。但是对于京东自营物流西南片区的基层员工来说，并不能很好的感受到“宗族性”的企业文化。基层员工任务重、压力大、工作时间长。虽然京东对外宣称对人才的激励和培养高度重视，但实际却对基层员工选择漠视。1万名员工坐在办公室里不在乎超过4万名员工在路上享受美食和尊严，导致员工离职率高。因此好的配送团队就很难建设。
未来期望的文化依然是“宗族型”占主导地位，这体现出京东自营物流西南片区企业文化的一脉相承。继续打造“家文化”，让基层员工感受到公司的温馨，从而才能打造好一个接一个的持续稳定的配送团队。
未来期望的企业文化稳中有变的是活力型文化和市场型文化的增长，层级型文化的减弱。活力型文化主要体现在组织领导的活力型，领导是企业家、创新推动者。领导者敢于革新、敢于冒险。
市场型文化主要体现在了“无人仓”、“无人机”的人工智能现代化仓储上，物流成本的降低，未来盈利一定不成问题。企业依靠评估和凝集员工的订单数量，企业的成功意味着高的市场份额和市场领导地位。层级型文化减弱体现在领导权力的下放。提升基层员工的工作满意度，有着放松的工作环境。
五、总体评价和结论
京東自营物流西南片区的企业文化建设方面有些流于形式，尤其是对于基层员工方面。根据统计分析的结果，西南地区的JD自身物流不仅是企业文化的发展，而且还具有动态文化和市场文化的特点。
进入 21 世纪，现代物流行业需要用企业文化来领导企业进步及发展，而不能靠“人治”来管理企业。但在现阶段，中国的物流企业只有技术创新，现代物流企业文化的缺失，这与中国的国情相一致，使我国现代物流业快速发展。因此，物流企业文化的建设刻不容缓。此外，物流企业文化建设必须与我国的经济环境、物流发展阶段与企业自身的发展状况相结合，唯有如此，企业文化才能发挥它应有的作用。
参考文献：
[1]蒋源.公共部门组织文化的有效性研究「J].公共管理，2010， （1）： 88-90.
[2]胡婉丽.组织文化测量模型、测量工具与实践述评「J].南京理工大学学报（社版），2012，（25）： 119-123.
作者简介：
沈鑫（1996—），男，云南昆明人，西南民族大学工商管理在读，研究方向：企业工商管理。
苏真如 （1996—），女，辽宁沈阳人，西南民族大学物流管理在读，研究方向：企业管理、物流管理。
成功的企业文化案例 第5篇
说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、 “精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。
尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、 “创业创新”。
1种文化：“以人为本，客户至上”
联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：
(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;
(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;
(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相
当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
2种意识：“客户意识” “经营意识”
联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”
联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准
对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。
对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。
对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。
经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。
经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。
3个“三”：“管理三要素” “做事三准则” “处理投诉三原则”
管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”
做事三准则：
第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;
第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;
第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。
处理投诉三原则：
第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;
第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;
第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
4个“四”：
“联想精神四个字” “联想员工四天条” “联想风格四要求” “问题沟通四步骤”
联想精神四个字：“求实进取”;达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界
联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”
联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。
问题沟通四步骤：
第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”;
第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”;
第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”;
第四步，是“找到双方共同上级去解决”。
5个转变：
“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。
1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作;
2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责;
3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”(内、外)负责;
4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理;
企业文化的创新案例 第6篇
获奖理由：云创业理论引领中国双创最佳落地模式
作为一家中国科创第一品牌公司，科创始终站在创新创业领域最前沿，用平等、开放、分享、服务的精神助力中小微企业快速成长。云创业提出的“公司小型化、平台大型化，走出小圈子、迎接大时代，提供大资源、分享小利益”理念，让云创业模式快速向全国输出，百城智谷成为中国双创最佳落地模式，助力中国双创大业的蓬勃发展。
厦门基科生物科技有限公司
获奖理由：健康文化成就健康企业
爱基因、爱健康，专注基因科技，服务人类健康。投身基因领域7年，得到财政部直属创投银河投资的3000万元A轮投资，迅猛发展到今，估值已达八亿。首创“基因小屋”模式，有效解决用户基因健康，疾病预防等健康管理难题。不仅如此，整个团队平均年龄29岁，青春活力。培养健康员工，奉献健康产品，传播健康文化成就健康企业，正是基科生物科技企业文化建设的独到之处。
厦门蝌蚪生态环保科技有限公司
获奖理由：蝌蚪文化营造环保生命伟大工程
蝌蚪生态空间把“营造环保生命工程”定位成企业文化的主旋律，绿色蝌蚪，充分体现了企业家的社会责任意识与奉献精神。作为蝌蚪生态空间创始人庄洁女士是民主党派的优秀代表，九三学社湖里区委主委、湖里区政协常委以及云创侨联主席，首创提出红色蝌蚪，以党建引领双创，不遗余力地将社会主义核心价值观与个人实践工作紧密结合，投身公益事业、生态环保事业。蝌蚪文化在当下是不可多得的参考案例。
厦门高容新能源科技有限公司
获奖理由：科技创新、持续创新企业文化的研发精神
在厦门，作为一家“双百计划”高科技企业，在锂离子电池研发研发领域有着举足轻重的地位，高容成长的速度、成功的高度令人赞叹。在鲜花和光环的背后，高容一如既往的把科技创新、持续创新当做企业的立足之根本。对科技创新、持续创新的全身心的投入，在内部，形成了浓厚的创新研发氛围。也让高容在高科技领域不断取得突破，永不止步追求创新，才能走向新未来。
智能互联（厦门）信息科技股份有限公司
获奖理由：以读书会营造浓厚学习氛围，创建学习型企业
智能互联丨柔性电子引进厦门外图集团形成战略合作，联合厦门大学EMBA读书会，建立流动读书角，定时更新书籍，构建了全民阅读生态闭环，切切实实地培养着团队及群体阅读习惯，提高知识内化率，打造深度社交圈。以“读书分享会推动全民阅读文化”让我们体会到智能互联丨柔性电子企业文化强大的凝聚力与辐射力，对内凝聚员工的智慧，对外辐射社会大众。为推行全民阅读活动，提升企业员工知识结构，智能互联丨柔性电子值得我们学习。
朋茂食品（厦门）有限公司
获奖理由：感恩成为员工与企业的精神信仰
感恩，是对生命的热爱，对生活的追求，懂得感恩的人才能得到眷顾。扈尾壹号创始人老台商王江明先生带领新台青到大陆创业，验证了两岸创业创新的融合，同时将感恩精神赋予了这家企业与员工。从企业的创立以及一系列产品的打造，感恩一路随行：感恩互助，感恩社会，感恩健康生活……更可贵的是，扈尾壹号不仅在企业内部推行感恩文化，对外发起不间断的感恩活动，参与众多公益事业，传播企业的感恩文化。
鼎睿（厦门）投资集团有限公司
获奖理由：以品牌运营方式塑造企业文化
在服装行业摸爬滚打多年的集团创始人，结合自身经历，投资近亿元创建自主男装品牌“将起”，推出“王侯将相宁有种乎”企业文化理念。依托企业文化理念的建设，将企业文化塑造成自主男装品牌“将起”的创新手法。也正是其独特的品牌运营方式引领着企业在男装品牌走出了一条非凡之路，“创意、分享”的企业文化主旋律，让团队感受到“成长在此、成功在此”的文化魅力。
厦门健为生物科技有限公司
获奖理由：成功企业家“二次创业”创业创新新典范
健为生物创始人结合的探索和实践经验，打造全领域健康美味饮食生态圈，秉承“宁可药物架上沉，但愿世间无病人”十四字真言，专注产品研发创新，建立起了多渠道互联网营销体系，不断优化产品及服务，坚持变革与创新。一个人的成功是比昨天的自己更优秀，成功企业家的再创业，带领企业在风起云涌的生物科技市场中乘风破浪，健为生物科技是企业创业创新典范案例。
厦门天下大美文创科技有限公司
获奖理由：从“字善字美”到“至善至美”传统文化内涵延展的典范
天下大美借助文字的力量，传承中华民族文化最为悠久灿烂、最引以为豪的文化瑰宝――活字印刷。以传统文化为内核，智趣体验为形式，开展亲子体验活动；举办助力金砖会晤夏令营，服务园区新的社会阶层人士统战试点工作的同时，让祖国花朵感受传统文化无穷魅力，喜欢上汉字，从感官的体验发展为心灵的触动，，诠释了天下大美从“字善字美”到“至善至美”传统文化内涵延展深刻内涵。
上糖网电子商务（厦门）有限公司
获奖理由：“糖僧” 西游文化产业互联网寻“真”者
上糖网的“糖僧”西游文化在食品行业塑造了企业不雷同、不跟风的文化个性。“糖僧”西游文化与企业经营的核心产业互为呼应，也体现了其行业特征，在对内宣导中让员工倍感亲切，由西游文化延伸出的产业互联网寻“真”者更令人叫绝。基于深厚的产业积淀以及多年来丰富的供应链管理经验，上糖网依托线下强有力的全国物流配送网络，通过“互联网+供应链整合”方式，协同全体系要素为用糖企业提供专业的线上线下采购管家服务。
1.企业文化创新的案例
2.企业文化真实创新案例
3.企业文化活动创新案例
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5.企业文化管理经典案例
6.腾讯企业文化案例精选评析
7.阿里的企业文化建设案例
8.企业文化建设案例分析
9.浅谈如何进行企业文化的创新
企业的服务文化分析 第7篇
——以肯德基为例
指导老师：万丽娟教授
营销2班
目录
1.服务与服务文化……………………………………..…………………………………
12.肯德基在中国的现状………………………………..………………………………1
3.肯德基的服务文化
3.1早期的失败经历…………………………………..……………………………….1
3.2日趋成熟的服务文化……………………………..…………………………….24.启示与感悟………………………………………………..……………………………...3摘要：
随着全球经济一体化的发展，营销需要在跨文化的背景下进行，这对于企业来说，是机遇更是挑战。服务依赖于人，也总是由人来传递，文化差异带来消费者的消费观念与消费行为的不同，引致文化障碍与冲突。本文结合肯德基在中国的成功经营经验，论证实施本地化的服务文化可以更好地保证跨文化营销企业在不同文化环境下的生存和发展。
关键词：服务文化 跨文化营销文化差异肯德基
1.服务与服务文化
服务是指产品（服务性企业的产品就是服务的过程）在消费过程中进一步满足需求的各种措施。如果用户能得到良好的服务，即使产品质量存在某些小问题也会得到谅解和容忍，不会损害企业形象。服务性企业的竞争能力决定于企业为顾客提供优质服务的能力。
服务文化是企业在长期对用户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。理念系统是服务文化建设基础，是服务文化的精神内核，是影响服务中一切问题的根本，根植于服务理念中产生的服务态度、行为，对服务素质、技能的要求，服务体制、标准的制定以及服务设施建设，都将对企业最终的服务质量和服务形象产生影响。拥有优质服务文化的企业能为顾客提供更多的利益、更高的消费价值。努力提供优质服务，有利于企业与顾客保持长期关系，使企业赢得竞争优势。
所以，服务性企业首先应当明确自己的商业任务、应当为哪些顾客服务、以及解决目标顾客的哪些问题；然后，企业管理层应根据本企业的商业任务，为服务人员制定一系列具体、清晰的指导原则，即明确本企业应实现的目标、提供的服务、服务的方式、在服务中利用的资源、为顾客提供的利益等，所有这些都可以称之为服务文化。
2.肯德基在中国的现状
随着全球经济一体化的发展，营销需要在跨文化的背景下进行，尽管国际市场给企业提供了很多发展的机会，许多企业在自己试图将服务传递给其他国家时，还是面临很大的挑战。对于肯德基来说，“立足中国，融入生活”绝不仅仅是句口号，而是实打实的扎根行动。肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集团，至今已在全国260多个城市开设了1200多家连锁餐厅。
随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过7万人，且实现了100%本地化的战略目标。服务依赖于人，也总是由人来传递，包括员工与顾客间的互动。价值、行为规范、语言甚至是对服务的定义越来越明显的作用于培训、雇用、激励的不同，最终都会影响到国际扩张的成功。具有强烈服务文化的企业正面对着选择，是在目标市场复制它们的文化和价值，还是去适应目标市场的文化。肯德基就面临着这样的问题，并且它在处理这个问题时的出色表现，使得它占据了中国快餐市场龙头老大的地位。
3.肯德基的服务文化
3.1早期的失败经历
肯德基早在1973年就进军香港市场，1973年6月，第一家开业，1975年所
有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。其失败的原因是：他们只考虑到美国的文化，在香港运用与美国相同的运营方法。没有认识到香港地处亚洲消费者的文化、口味等于美国不同，与此同时，两个国家之间经济发展水平也存在很大的差距。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情，品牌宣传也不符合当地的文化风俗。肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展，没有在适当的时机协调两种文化的差异，才会导致进军香港的失败。
3.2日趋成熟的服务文化
认识到以上原因后，肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的北京，以此为起点，肯德基开始摸索，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基在中国大陆的连锁店已发展壮大到几千家。
3.2.1 产品与形象创新
由于正确认识了中国文化，肯德基不断揣摩中国消费者的口味，推出典型的中国化的产品。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”。除此之外肯德基时常会推出长期或短期的新产品。如：深海鳕鱼堡、川辣嫩牛五方等。肯德基还以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度，了解到中国人有早餐喝粥的习惯，2010年正式推出了几种早餐粥和“安心油条”。
形象方面，肯德基也做了很大的改变。在美国本部肯德基为了迎合年轻时尚的顾客，采取浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐，但在中国却致力于品牌本土化——装修风格代表是中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，宣传口号是“有了肯德基，生活好滋味！”。此外，在中秋和春节等传统节日，肯德基则通过电视广告打造充满温馨、团员、分享的形象，非常贴近中国人的文化传统，通过上述的举动，肯德基让中国人倍感亲切，成功地塑造了其在中国极具亲和力、健康、美味、温馨的品牌形象。
3.2.2 经营一种饮食文化
肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。儿童愿意去，不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜欢在服务员的带领下很多儿童一起练韵律操。成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。
3.2.3 成熟的“教育培训系统”
餐厅是肯德基实施服务的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。
“我们需要‘为客疯狂’的人”，一位餐厅经理如是说。餐饮服务除了要求从业人员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。
新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；
餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的 “餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。
3.2.4 “冠军计划”
品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是采用品牌连锁经营的模式，保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。
4.启示与感悟
企业服务文化的形成需要一个过程，在此过程中仍存在许多问题，主要表现在：
一是服务文化的融合性。肯德基产生于美国，快餐文化的烙印很深。此外，与讲究荤素搭配、营养均衡的传统中国饮食文化相比，肯德基的油炸类食品具有先天性不足。在如何扩大快餐行业在中国的影响力的同时，学习吸收中国本土优秀的饮食文化，以形成自身独特的服务文化等方面，它既有得天独厚的条件，也需要一个扬弃、融合的过程。
二是服务文化的认同性。企业绝大多数员工是第一次从事快餐行业的服务工作，员工的服务意识、效率意识等存在着不同程度地滞后。要引导员工真正树立美国快餐文化的观念，建设富有中国特色的服务文化，还需一个不断认知的过程。
三是服务文化的前瞻性。对于竞争激烈的快餐行业来说，肯德基的企业文化应以服务文化为主体，以服务文化推进企业文化的构建和实施。肯德基作为泊来文化，应适应中国国内外餐饮服务企业的穷追不舍，高起点定位，高目标追求，高标准要求，并且做到常建常新、独具特色，通过不断推出符合中国消费者口味的新产品，不断宣传其亲和的形象，加强服务文化建设，打造企业品牌，增强核心竞争力。
随着我国生活节奏的加快，人们对快餐的需求日益增加。这些条件无疑为肯德基的发展提供一个“天时、地利、人和”的大好机会。我国的科学泰斗钱学森，曾经给快餐下过一个言简意赅的定义：快餐即是烹饪的工业化。尽管钱老将快餐的这一定义说过了几十年，但我国的快餐业者又有多少能够牢记这一至理名言呢？相比而言，肯德基任何一家连锁店的一锅炸鸡，不仅选料相同且出炉时间都是严格的13分30秒，如此系统严格的标准化管理与操作，不仅保证了肯德基炸鸡统一的美味口感，更使得肯德基每年从我国快餐市场赚走了近20个亿人民币。
参考文献：
[1]朱明侠、李维华：《特许经营在中国》，机械工业出版社，2005
[2]何力：《肯德基：为中国而变洋快餐开启转型》，经济观察报，2005.11
[3] 王国华：《服务文化——企业核心竞争力的关键要素》，华南理工大学，2005
企业管理中企业文化的作用分析 第8篇
一、企业文化的价值含义
上世纪80年代,日本企业得到了蓬勃的发展,随之而来的关于企业文化的建设赢得了业界的广泛关注。进入21世纪,美国企业文化的辐射影响了全世界商业管理模式的发展方向。联合国秘书长安南曾经在达沃斯经济论坛中说明了企业文化的重要性。他说,现代企业文化更加强调科学性、责任性和发展性,通过企业发展水平的相互结合,反映出了企业的发展能力和空间,指引企业员工更好地进行各项工作,形成完善的经营战略和经营哲学,使企业文化的重要性更加突出和明确。
美国学者约翰·科特曾经在其著作中表明,企业文化指的是企业发展进程中,企业各部门和企业管理者之间形成的紧密相连的价值观念。是企业所拥有的共同的文化现象。这些文化内容以企业作为发展单位,跨越了不同的民族、语言、环境和职能,在思想观念和行为标准上有着一定的共性。
从宏观上说,企业文化为企业解决了开拓市场、提升竞争能力和增加收益的若干项难题,被企业职员认为是一种共享的发展理念和情感认知。企业文化体现了经营者的管理观念,并表现在了Logo、企业口号、装饰风格等各个方面。而对于企业来说,完善的企业文化能够对职工的工作态度产生影响,进一步激发员工的个人价值和企业价值相互结合,增强企业的发展成效,实现完善的经营发展目标。
二、企业管理中企业文化的发展功能
从根本上说,企业文化的本质是在长期的生产经营活动中所形成的文化魅力,它不仅是一种意识文化,也是一项有效的管理手段,成为推动企业发展的重要动力。在企业管理中,企业文化具有强劲的发展功能,具体分析如下:
(一)凝聚企业核心,激励职工前行
企业文化一种精神、意识的凝聚,是企业发展过程中最为宝贵的文化和历史财富。在企业文化的具体分类中,凝聚功能是企业发展的黏合剂,将来自四面八方的职工团结在一起,使企业和职工的发展观念相互融合,逐步形成完善的发展导向和作用,使企业职工的发展观念较为统一,协调功能较为统一,让企业职工感受到较强的安全感和凝聚力,推动企业和个人融合在一起,实现企业发展的各项目标。
(二)实现价值导向,增进道德约束
在企业的发展中,导向功能是企业发展的指向标。导向功能是企业价值观念的指向标,能够为企业的发展指明方向。在价值导向的推动下,在企业职工之间形成完善的道德约束。企业文化针对工作中那些值得提倡和需要杜绝的形式准则进行引导。
(三)推动人才积累,构建发展环境
在企业管理工作的推动中,优秀的企业文化在企业人力资源发展中具有重要的影响。随着经济时代的到来,企业竞争压力逐步加大。人才的争夺战已经打响,企业为了得到更大的生存空间,在人才的培养上也不乏企业文化的推动。特别是中国加入WTO以后,人才的培养和竞争更加激励。对于企业发展来说,需要一批具有专业技能和发展技能的人才,同样对于这些具备专业技能的人才来说,还需要一个和谐的企业发展环境。
三、企业管理中企业文化建设所存在的问题
企业文化建设是一项延续性和习惯性的思维和行为,在主体的表现形式上可以分为物质文化、制度文化和精神文化三大部分。企业文化凝聚了企业的发展面貌、产品特色和技术设备多个方面,是企业在内部、外部方面形成的发展准则。但是在当前的企业发展中,存在着一系列的发展问题,影响了企业的物质和制度建设,具体分析如下:
(一)企业文化建设的意识相对缺乏
当前,我国商业发展中迎来了中小企业的文化浪潮。但是在很多中小企业的发展步伐中,普遍存在着对企业文化意识缺乏的问题。管理者往往将企业自身的利润和效益放在企业发展的第一位。除了企业管理者的漠不关心,还有一部分企业管理者对企业文化的建设存在误解。对企业文化的培训、管理、开拓、创新都存在着一定的空缺,难以实现对企业文化建设的完善和思考。
(二)企业文化的表现形式较为单一
在企业管理工作中,企业文化的存在形式较为丰富。很多企业管理者都认为企业文化是绝对精神上、意识上的东西,因此在执行的过程中,仅仅停留在企业宣传形象的工作上。在涉及企业文化的工作中,更加重视产品特点、员工标志等表面化的问题,忽略了企业文化的丰富性,导致企业文化内涵只存在于表面阶段,对企业文化的内涵缺乏探究和挖掘。
(三)家族式商业管理模式较为落后
在广东、广西、江西等一些沿海城市,企业的发展程度较为繁荣。很多沿海的周边城市都实行了家族式管理模式,在不同的管理人员的组织中,实行了亲戚化、血缘化的发展关系。通过注资方式、员工参与等形式,实现商业管理。但是,这样的发展目标存有一定的发展弊端,在企业文化的创造上相对失衡,造成了企业自主发展能力的薄弱。同时,受到产权问题的影响,企业家族式管理的运作模式存在局限性,难以实现开放式的发展经营。
(四)企业文化缺少自主创新性
随着党和中央对企业文化的广泛关注,在企业的发展口号中,“创新”这个词语屡见不鲜。特别是在如今“大众创业、万众创新”的口号下,能做到创新时间的企业少之又少。根据相关部门的统计,企业文化的建设过程中,35%以上的企业对文化创设存在严重的模仿形式,对于一些创新口号存在照搬照抄的影响,因此在企业文化的创设中,达不到对企业文化的创新凝结和创新发展。
四、如何提升企业文化在企业管理中的作用
企业文化虽然是精神层次上的积累和沉淀,还包括理想信念、价值标准等不同的方面。因此,想要提升企业文化在企业管理中的作用,广大企业管理者要立足企业职工的发展现状,逐渐形成物质、制度、意识等方面的结合和发展,具体分析如下:
(一)与时俱进,增加企业文化的渗透作用
当前,经济全球化发展已然到来。企业管理者要增进对企业文化的重视,并对企业的生产经营的变化进行及时变革和更新。为了要让企业形成有秩序、有制度的发展形象,企业管理者应该围绕“以人为本、与时俱进”的发展中心,积极开展企业文化宣传活动,在每个季度、每个月份都提供出一份科学企业文化宣传方案,使企业文化紧扣企业在不同时期、不同规划的发展任务。例如,在五年前,“工作效率”是企业的唯一追求,而现在,在生态污染不断加剧的今天,越来越多的企业管理者在自身的经营模式上进行了创新和开拓,促使企业文化在“低碳、环保、绿色、生态”的环境中保持发展动力,使企业规划的发展脚步更加坚定。
(二)开拓创新,传递先进的企业文化理念
企业管理者要不断增加员工的自律意识和认同观念,通过各项激励政策,促使企业职工能够凝聚个性思维,开展创新意识,进一步形成约束力量,自觉将企业文化融入企业管理制度中。
同时,积极增强企业文化的辐射作用,形成良好的经营状态和完善的精神风貌,进一步增进职工在思想、道德、精神上的各项认知。企业管理者可以借助于互联网、手机APP等新型传播模式,以积极的精神理念作为发展指导,进一步提升企业的发展创新力量。通过多项发展政策,构建“日日新、月月新”的文化方针政策,从而对企业理论体系进行全面的修改、管理和整合,使企业文化内容不断丰富,进一步促进企业文化体系和现代管理的融合。
总结
美国哈佛大学商学院教授佩恩曾经提出,当前形势下,要想了解一个公司的发展业绩,就要观察企业文化的凝聚力。企业文化是公司能够得以发展和完善的关键。综上所述,企业文化是文化贯彻落实的具体根据。企业管理者要将职工的个人价值和集体价值融合在一起,增加实践深度,在企业文化中凝聚理想、道德、信念等积极健康的精神意识。使企业文化能够积淀成为企业宝贵的精神财富,为企业经营、发展奠定扎实的基础
摘要：随着市场经济的繁荣发展,在企业管理中,企业文化是企业发展的主要命脉,在企业发展中肩负着重要的作用。从根本上说,企业文化的本质是企业在长期的生产经营活动中所形成的文化魅力,它是一种精神、意识的凝聚,是企业宝贵的文化财富。本文针对当前形势下,企业管理中企业文化的价值含义、常见问题及强化作用进行探究。
关键词：企业管理,企业文化,和谐,积极,精神
参考文献
[1]王金奎.浅论企业文化在企业管理中的作用[J].经济师,2009(10)
[2]创新企业文化实践科学发展——2009年度全国企业文化优秀成果、优秀案例、优秀论文、突出贡献人物征选活动启动.东方企业文化,2009(07)
[3]郭建功.塑造企业安全文化建立安全管理长效机制构筑企业安全保障坚实的防线——郭建功副总经理在公司安全工作会议上的讲话.西部煤化工,2009(01)
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