软件行业项目经理简历（精选7篇）
软件行业项目经理简历 第1篇
个人情况
姓 名： 性 别： 出生日期： 户 口：上海 居 住 地：
自我评价
IT行业、八年世界500强企业工作经历;适应跨团队、高压力 、快节奏的工作环境;中/英语沟通能力佳;有较强的团队领导能力;具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。
教育背景
19XX/9 C 20XX/6： 华东理工大学
计算机专业学士
培训经历
20XX/8： 华盛顿大学项目管理培训证书
20XX/3 -- 20XX/7： 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训 ? /3 -- 2005/4： 戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训
20XX/8 -- 20XX/6： Shanghai Synergy Business Consultancy Co.,Ltd Synergy 商务
技巧培训
20XX/7 -- 20XX/8： 东芝公司东京总部 业务培训
20XX/7 -- 20XX/8： 微软指定新加坡中圣上海培训中心 微软认证系统工程师(MCSE)、MCSE/MDBA
工作经验
任职时间：20XX/1--至今 公 司：盛大在线
职 位：项目管理部经理 工作职责：
负责盛大在线公司级别重要项目的项目管理工作;配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源;协助管理层处理部分重要业务问题;培训、管理项管团队，为部门其他项目提供项管支持，跟进项目进度并协助解决相关项目问题;在企业里推行敏捷开发和项目管理方法，协助提高项目开发效率和质量。8月起，负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作，主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果的方法。
项目经验(主要)：
20XX年3月至8月，负责盛大集团计费系统升级项目。作为项目经理，全程参与了项目从预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测试工作、可行性验证及最后实施的过程。取得了系统一次切换成功，系统稳定运行3月无任何故障的成绩。项目被公司评为年度优秀项目。
20XX年7月至12月，负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的 是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处理，通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平扩展的业务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法。该项目不但成功实现原定项目目标，更加帮助公司培养了一批理解敏捷开发、项目管理的工程师。
20XX年2月至今，负责盛大集团诺亚项目(手机账号)的项目管理工作。该项目作为盛 大集团无线互联战略的重要基础，希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系，同时为盛大各应用尤其是无线互联应用提供高质量的手机用户，提高用户的活跃度和粘度。目前该项目已经实施了近一个季度，项目指标已经完成约50%，各方面工作进展比较顺利。
其他一些主要负责的项目包括： 盛大声纹认证项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支付之点券分成(清结算)项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等。除认证改造项目尚在试运行阶段外，其他项目都已经顺利结项。
获奖经历：
20XX年Q1获得星级员工转正奖励、Q2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号并被评为5星级员工; 20XX年Q1获盛大集团优才奖励。
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软件行业项目经理简历 第2篇
Full name: At ******
Sexual distinction: Male
The email: *******@com
Connect a telephone call: 134************
Occupy a dwelling place now: Shanghai ********* date
Citizenship: Canada
Record of formal schooling: Bachelor
Graduate school: ***** university
Professional: Electronic technology and computer apply Direction of to apply for a job: Project manager or relevant position
Working experience
Work 11 many years in IT domain experience, include development of bottom equipment software, application software development, and intelligent electron instrument develops experience
Successful and multilateral (company of China, United States, Canada) project development and administrative experience
Deep group organization manages experience, study ability of the talent, can blend in any having quickly to challenge working environment of the gender
The knowledge of application development of extensive software, hardware, network, include to be based on ERP, client to carry / server structural frame, the database runs the development of software project
Perfectness Windows, the operating system such as Linux and FreeBSD, and the software development that is based on these operating systems and application
Extraordinary medium, English is oral expression and writing ability, be good at making the spot lecture of all sorts of technology setting and technical communication with medium, English
Canadian citizenship, the need that is willing to press the job is away on official business between home or international journey
Working skill
Software develops a language: C/C , assembly, java, visual Basic, pascal, MS SQL, powerBuilder And InstallSheild
Operating system: DOS, windows 95/98/NT//XP/, linux And FreeBSD
Develop debugging aids: MASM, MSVC1.5, codeView, windows 98/NT/2k/XP DDK, VC 6.0, VB 6.0, gcc, gtk/gdk, gdb, KGDB, DDD, KDevelop, qtDesigner, softICE, WINdbg, VMware, ultraEdit, microsoft Visual SouceSafe 6.0, CVS, MS SQL Server, logistic analyzer, IDE analyzer, oscillograph, avometer
Working history
**********Technology, inc.
软件行业项目经理简历 第3篇
1) 本文研究的背景
本文尝试通过建立项目经理胜任力特征模型, 为通信施工行业项目管理人员选拔提供了一套适用的、全面的人才测评参考标准。
2) 胜任力特征的定义
在可以查到的中英文文献中, 专家学者们普遍认为:胜任力特征指绩效优秀的人所具有的知识、技能、能力和特质。
3) 胜任力特征模型
根据胜任力特征的定义以及相关文献的查阅, 胜任力特征模型是指采用科学的研究方法, 以显著区分某类人员中绩效优秀与绩效一般的员工为基础, 寻求鉴别性岗位胜任力特征, 经过反复比较分析, 最终确立起来的与绩效高度相关的胜任力特征结构模型。
1 研究方法选择
1.1 研究对象
本研究的研究对象主要为通信施工行业的项目经理, 主要从广东、湖南、湖北、安徽等地进行方便取样。
1.2 数据收集方法
数据收集方法为问卷调查法。
1.3 研究程序
主要研究过程由文献调研, 调查问卷的编制, 调查数据的收集和整理, 调查数据的分析和研究总结等几个阶段组成。具体步骤如下:
1.3.1文献调查, 资料收集:文献分析, 开放式问卷调查, 对相关人员进行行为时间访谈 (BEI) , 收集条目, 分析素质因子的频次。
1.3.2整理并选取胜任力特征结构项目, 制定预试。
1.3.3预测试, 运用SPSS图案件进行统计分析, 确定正式问卷。
1.3.4正式测试, 运用SPSS软件进行探索性因素分析, 确定胜任特征内容结构。
1.3.5运用Lisrel软件对胜任特征结构进行验证性因素分析, 检验模型。
1.3.6完成论文。
1.4 统计分析方法
对调查数据的分析, 用探索性因素分析、验证性因素分析、结构方程模型等多元统计方法进行。统计分析软件为SPSS16.0和LISREL8.7。
2 项目经理胜任力特征内容结构研究过程
2.1 问卷条目的收集
2.1.1 查阅文献
通过对国内外相关胜任力特征内容的文献的查阅, 了解胜任力的概念、特点及其测量;阅读大量有关项目经理资料, 包括录用、选拔、培训、绩效考核等资料, 并对相关优秀项目经理的先进事迹进行了认真研读, 为编制开放式问卷打下理论基础。
2.1.2 开放式问卷调查及访谈
收集条目主要采用开放式问卷调查与访谈的方式。
第一, 开放式问卷调查的题目:作为一位从业多年且经验丰富的项目经理, 您认为一名真正优秀的项目经理应具备哪些素质?发放问卷的对象主要为作者所在公司及子公司的项目经理, 问卷共发放45份, 有效问卷38份, 共收集条目134条;
第二, 采取访谈的方式时, 主要问及被访谈者在从业过程中所经历的3件最成功的事件和3件最不成功的事件, 每一事件发生时的具体情况又如何。共对10位项目经理进行了访谈。
2.1.3 结果分析
通过对相关文献的总结归纳和对优秀项目经理先进事迹材料的内容分析, 获得项目89条 (见表1优秀项目经理事迹材料内容分析结果) ;通过对访谈记录的编码、主题分析, 获得条目56个 (见表2访谈记录主题分析结果) ;通过开放式问卷调查收集条目134条 (见表3开放式问卷调查结果) 。结果如下:
2.1.4 问卷设计
对通过访谈和开放式问卷收集到的共279个条目采用逻辑思维分析的方式进行归类、汇总, 合并意义相近的条目, 整理出条目反应频数在1以上的条目, 获得45个项目, 形成初步的问卷。
项目编制:问卷编制好后, 经讨论发现, 一些项目存在语义重复的问题。对于表述不好的项目, 一律从问卷中删除。经过整理项目经理胜任力特征39个项目的问卷初具。
2.2 预试
2.2.1 研究方法1) 被试
共发放问卷200份, 剔出丢失、作答不完整以及明显伪答痕迹的问卷后, 回收到有效问卷163份, 有效回收率为81.5%。调查对象构成见表4所示。
2) 研究工具
本部分所使用的工具为研究者在文献调研、开放式问卷和预试调查基础上所编制的项目经理胜任力调查问卷。
3) 统计方法
采用SPSS16.0对本次获得的有效数据进行探索性因素分析及部分描述性统计分析。
2.2.2 项目分析
1) 项目区分度分析
将所有被试在预试问卷的得分总和按照高低排列, 得分前27%为高分组, 得分后27%为低分组, 求出高低二组被试在每项目得分平均数差异性检验 (统计中用T检验) , 如果项目的CR值达显著水平即P<0.05, 表明这个项目能鉴别不同被试的反应程度。删除CR值未达显著的项目。
T检验结果表明, 除“善于从项目中吸取教训, 能够不断改正错误”、“喜欢阅读与项目建设有关的专业杂志和文章”等六项项目的显著性水平P>0.05外, 其他各测项的低分组均值和高分组均值存在着显著差异P<0.05, 因此只有33个项目都能通过T检验, 并给予以接受。
2) Cronbachα系数
结果显示, 项目经理胜任力特征问卷的条目的得分与总分的相关基本上都能达到.4的水平。只有“与同事的相处融洽”和“敢于用新办法新思路对原有工作创新”条目与总分的相关<0.4, 因此将两条目删除。
2.2.3 探索性因素分析
在探索性因素分析过程中, 主要参照各个项目的共同度和因素负荷值, 对部分项目进行了筛选, 选取项目共同度高、因素负荷值高的项目, 删除项目共同度低、因素负荷低的项目。结合因素分析和项目分析的结果, 我们发现, 初始问卷因素结构不是很清晰, 且存在有多重负荷项目, 初始问卷还不是一个有效的问卷, 需要进一步进行修订。问卷修订的原则是:
第一, 参照因素分析结果, 选取因素共同度高的项目, 删除因素共同低的项目。
第二, 参照因素分析结果, 删除双重或多重负荷的项目;对有歧义的项目进行进一步调整和修改。
最后, 根据主成分分析的结果, 以特征根大于等于1为原则抽取因子, 确定量表被抽取出的、可解释的有效因子有6个, 共28个项目, 方差解释率为74.49%, 如表5所示。
2.3 探索性研究
2.3.1 被试
以5家省外通信施工企业的项目经理作为本研究的调查对象。共发放问卷250份, 回收问卷238份, 其中有效问卷220份, 有效回收率为88%。有效被试样本的具体情况如下表6所示。
2.3.2 研究工具
本研究使用的工具为包含预试所选定的28个条目的正式问卷。以李克特六点量表来测量通信行业项目经理胜任力特征的内容, 由“1—完全不符合”到“6—非常符合”分别为:“完全不符合”、“比较不符合”、“有点不符合”、“有点符合”、“比较符合”、“完全符合”。
2.3.3 统计方法
仍采用SPSS16.0对本次获得的有效数据进行探索性因素分析及部分描述性统计分析。
2.3.4 研究程序
正式调查问卷均在相对集中的时间内完成。部分调查由研究者现场调查, 对个别问题进行现场解释。部分调查为委托施测, 在委托施测前, 先向他们介绍调查的意义、操作过程和应该注意的事项等。
2.3.5 结果与讨论
探索性因素分析采用主成分分析法抽取因子, 以正交方差极大法进行因子旋转, 选取特征根大于1的因素, 并参照碎石图来确定项目和因子。经过多次探索, 最后剩下25个项目。对这25个项目进行因素分析, 采用主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果表明, 胜任力的内容结构呈现出清晰的五因素结构, 方差解释率为80.773%, 碎石图见图1, 具体项目负荷结果见表7所示。
根据正式调查的因素分析结果及对各因素内项目的含义的理解, 通信行业项目经理的胜任力特征内容结构包括5个因素, 这5个因素可以解释总变异的80.773%。上述5个因素命名及内容如下:
F1:责任心:经常深入现场, 检查制度执行情况;具有较强烈的安全事故防范意识;对工作有较强的责任心;成本控制意识强, 为公司节约了大量资源;对工作很有热情, 在工作中能获得极大地满足感与成就感。
F2:客户关系:在外界有着良好的形象, 赢得很多潜在用户;社交能力强, 有较好的社会网络;优秀的客户关系管理能力;在客户中有良好的形象与口碑;能较好地理解客户的需求, 领悟能力强。
F3:专业技能:经常参加项目管理方面的培训;善于运用知识、经验迅速解决问题;丰富的项目管理知识;善于吸取他人的项目经验;信息收集能力强。
F4:成就动机:不满足于现状, 对成功具有强烈的渴求;不怕困难和挫折, 勇于承担责任和行动后果;不断追求项目质量的提升和完善;主动地接受挑战, 不怕任何困难;具有不甘于人后, 勇往直前, 不断创造佳绩的决心和勇气。
F5:团队管理:团队管理能力强;重视信息分享, 能够倾听他人意见;关心下属的成长, 并提出建设性的意见;沟通能力强;在团队中能营造出协作与不断进取的氛围。
2.4 验证性研究
2.4.1 研究目的
重新收集数据对探索性因素分析得到的项目经理胜任力特征内容结构的五因子模型进行验证, 以检验该模型的合理性。
2.4.2 研究方法
1) 被试
以中国通信建设、浙江工程公司、江苏工程局等5家通信施工企业的项目经理作为本研究的调查对象。共发放问卷200份, 回收问卷176份, 其中有效问卷162份, 有效回收率为81%。有效被试样本的具体情况如下表8所示。
2) 统计方法
研究使用的统计方法是验证性因素分析, 使用的统计软件为LISREL8.7。
2.4.3 模型的验证
按照结构方程模型的建模要求, 对所提出的构想模型进行验证。用162个样本的观测值与构想模型进行拟合, 得到项目经理胜任力特征内容结构构想模型的标准化解。具体结构与各参数的标准化解如图2所示。
评价测量模型好坏的指标包括每个外源变量在潜变量上的负荷, 以及误差变量的负荷。Bagozzi和Yi (1998) 认为, 因素负荷量不能太低或太高, 最好介于0.50~0.95之间。从图2中可以看出, 各项目与各因素的负荷比较理想, 每个项目对相应潜变量的解释率较大, 误差较小。另外, 衡量一个构想模型是否可以接受, 主要看构想模型与观测数据的拟合情况, 本研究的主要拟合指数如下表9所示。
由表9可以看出, 项目经理胜任力特征内容结构的构想模型与观测数据的三类主要拟合指标均达到良好的拟合水平。说明观测数据很好地支持了构想模型, 探索性研究的结果得到了验证。
2.5 项目经理胜任力特征问卷的信度与效度
2.5.1 信度分析
从表7中可以看到, 五个维度的内部一致性信度系数均高于0.700, 而总问卷的内部一致性信度系数为0.964在0.70以上, 表明因素分析的结果是可以接受的。因此, 本问卷的信度基本上符合心理测量学的要求, 结果是可信的。
2.5.2 效度分析
本研究将采用结构效度与内容效度进行项目经理胜任力特征问卷的效度分析。
从表中数据我们可以发现, 总分与四个因子的相关系数分别为0.825, 0.878, 0.809, 0.848, 0.835。此外, 五因子之间的相关也在0.01水平上显著。因此, 可以说该问卷具有较好的内容效度。
综合信度和效度分析, 可以得出本研究所编制的项目经理胜任力特征问卷是可靠且有效的。
2.6 结果与讨论
经过探索与验证分析, 项目经理胜任力特征的内容呈现出清晰的五维结构, 即责任心、客户关系能力、专业技能、成就动机以及团队管理能力。
2.7 小结
2.7.1 通过文献查阅、开放式问卷发放问卷结合访谈、预试以及探索
与验证性分析, 结果表明, 通信行业项目经理胜任力内容特征由五个因子组成, 分别是责任心、客户关系能力、专业技能、成就动机以及团队管理能力。
2.7.2 通信行业项目经理胜任力特征问卷内容具有一定的信度与效度, 符合心理测量学的要求。
3 本文研究的局限性
我们对于样本的选择方面, 采取的研究方法是问卷调查的方法, 这种方法发放范围有限, 所以只对自己熟悉的公司的项目经理进行了访谈, 年龄层级分布比较集中, 基本上采用方便取样, 地域性和层次性较缺乏。另外问卷编制过程的局限, 统计过程的局限给整个数据的质量造成一定的结果误差。
摘要：本文将通信行业施工项目经理这一群体作为研究对象, 通过特定数据的收集、整理以及后期的统计分析加工, 提出一个符合通信行业施工企业项目经理职业要求的胜任力特征模型, 用此模型可以全面地测评项目经理的胜任力素质。
关键词：胜任力特征模型,问卷调查,内容特征因子
参考文献
[1]郭立章.浅析项目经理应具备几种素质[J].科技咨询导报, 2007 (17) .
[2]陈小芳, 俞家文.企业战略决策过程中的信息搜集[J].经营战略, 2007 (9) .
[3]温亚震.基于胜任力模型的专业技术人员管理指南[M].中央编译出版社, 2011.
[4]李亚慧.人力资源管理体系设计全案[M].人民邮电出版社, 2012.
[5]张建华.现代项目管理对项目经理的个人素质要求[J].铁路工程造价管理, 2007 (7) .
[6]张桂山.试论项目管理中项目经理的素质[J].建筑管理现代化, 2006 (4) .
[7]国际人力资源管理研究院 (IHRI) 编委会, 编著.人力资源经理胜任力特征模型[M].机械工业出版社, 2005.
[8][美]詹姆斯.P.刘易斯.项目经理案头手册[M].王增东, 任志忠, 胡水庆, 译.北京:机械工业出版社, 2001.
软件项目经理个人简历 第4篇
国 籍： 中国
目前住地： 广州
民 族： 汉族
户 籍 地： 广西
身高体重： 172 cm 65 kg
婚姻状况： 未婚
年 龄： 26 岁
求职意向及工作经历
人才类型： 普通求职
应聘职位： 市场销售/营销类：销售经理、区域/分销经理/主管：销售经理、智能大厦/综合布线/弱电工程师：项目主管
工作年限： 6
职 称： 无职称
求职类型： 全职
可到职日期： 一个星期
月薪要求： 2000--3500
希望工作地区： 广州 广东省
工作经历： 公司名称： 广州中震信息技术有限公司起止年月：-10 ～ -01
公司性质： 私营企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 项目经理
工作描述： 协助公司领导负责公司所有安防项目前期的技术沟通、项目方案设计及具体项目实施管理。主要是对项目跟进过程中的项目方案设计负责与客户相关部门人员进行技术沟通，及具体项目实施管理工作。同时对公司产品“数字门卫”系统的技术负责售后服务支持。
离职原因：
公司名称： 深圳海湾安防技术有限公司起止年月：2008-03 ～ 2008-09
公司性质： 股份制企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 销售经理
工作描述： 负责楼宇可视对讲在广州区域的市场开拓与销售。了解其它竞争性品牌产品，针对具体项目与客户进行沟通，协助项目招投标相关技术资料的配合工作。
离职原因： 欲事技术与管理
公司名称： 深圳市永华迅科技有限公司起止年月：2005-07 ～ 2008-01
公司性质： 私营企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 业务代表
工作描述： 在广州负责安防项目的业务工作，主要客户对象为企、事业单位，主要进行对闭路监控系统业务联系、项目后期跟进，并跟进与客户沟通，协助其在项目招投标文件资料相应配合工作，并从事一年多的技术学习、项目的实施与管理工作。
离职原因：
教育背景
毕业院校： 华南师范大学
最高学历： 大专
毕业日期： -07-01
所学专业： 人力资源管理
第二专业：
培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号
2000-09 2003-06 临桂县五通中学 物理
2003-09 -05 自学 计算机办公软件、电脑组装与维护
2004-07 2009-07 华南师范大学 人力资源管理
语言能力
外 语： 英语 一般
国语水平： 精通
粤语水平： 一般
工作能力及其他专长
从事过相关的物业服务工作，并在安防行业做过多年的销售与技术支持方面的工作，对安防项目各方的系统都比较了解、熟悉，并可以制定方案。对工作热情，热爱销售，对各方面的管理工作都积极配合，并从中学习，以利于自己的工作开展。愿意从事销售及人事管理方面的相关工作，或从基层做起。
详细个人自传
软件行业项目经理简历 第5篇
项目经理职责：
1、基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作，
2、与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。
3、制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的.合作。
5、监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范，
6、开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。
7、项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。
8、向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。
广告行业销售经理英文简历 第6篇
A Sales Manager position within the advertising industry.
personal information
Name:XXX
number:(010)xxxx-xxxx
E-mail:xxx@wenxm.cn
No.29 Beisanhuan Road, Xicheng District, Beijing
Summary
Seasoned sales professional able to work with major accounts. Creative and resourceful in generating ideas and solving problems. Able to build strong customer relationships.
Experience
International Sign Supply Denver, CO -
Regional Sales Manager
－Increased sales from $500,000 to $2,000,000.
－Supervised and trained a sales staff of 3.
－Suggested new products that increased earnings by 23%.
On-Time Signs Colorado Springs, CO 1990 - 2000
Owner
－Founded a local sign company that utilized state-of-the-art computerized sign systems. Introduced an oversized digital printer to the community.
－Created custom signage for ad agencies, local companies and non-profits. Known for reliability, accuracy and quick service.
－Supervised a staff of 5, including designers, sales associates and office manager.
Sun Times Newspaper Ft. Collins, CO 1987 -1990
Advertising Sales
－Contacted existing and new customers for advertising in a weekly community newspaper.
－Tripled revenues in two years.
－Assisted customers in designing and placing their ads.
Education
软件行业中的项目团队管理研究 第7篇
一、国内软件行业的特点和现状
我国软件项目团队采用矩阵式组织结构, 在公司获得项目后才成立采用项目经理制管理模式的团队, 项目经理由公司委派, 根据项目的要求和项目经理的意愿通过由相应的职能部门抽调本部门人员组成项目组, 项目结束后就解散团队, 人员回归职能部门, 有新项目时再启动新团队, 但是在项目开发过程中可能会因职能部门要求其本部门的人员更换, 造成成员流动。 项目经理基本上都是因为在从事技术性工作中表现优异被提拔的, 技术出身的管理者比较容易忽视管理, 认为技术才是主流, 脑海中的传统思想“ 技术重于一切”根深蒂固, 会愿意主动在技术上花费较多精力来负责解决项目开发中的技术难题, 而不是控制项目开发过程, 为团队分配任务, 沟通协调好相关人员资源等一系列管理工作, 并且由于软件行业的如下特点, 使得在团队管理方面存在成员间不信任、难以有效沟通、无法协调处理冲突等问题。
( 一) 项目目标无法具体化
日趋激烈的市场竞争让企业千方百计挖掘潜力, 尽可能减低成本、提高经营和管理效率、提升产品质量和服务水平, 管理软件的应用给众多企业带来了显著的效益。 但是在项目实施过程中很多企业无法准确描述具体需求, 对系统的要求会逐步更新, 从而导致项目实施后达不到要求或者偏离初衷, 失败率偏高。
( 二) 项目团队成员的知识化
软件是一项智力成果, 要求项目成员具备创新性, 智力工作者特性使得成员产出有弹性, 具备类似开发经验和业务管理经验的成员将更有效率地实现项目目标, 研发进度很难评估, 研发的高效性难以考核, 具有一定的不确定性, 受研发时的心情、经验、状态、合作程度等因素影响。 随着信息技术日新月异的发展, 技术知识也在不断更新换代, 保持团队的学习氛围, 将新知识学以致用才能保证项目技术的先进性, 有效管理知识团队的能力将成为企业核心竞争力的内容之一。
( 三) 项目组织结构的不确定性
市场变化越来越快, 产品生命周期逐步缩短, 软件行业管理模式逐步变化, 出现了一些像虚拟团队这种新型的组织结构。 软件的应用愈加渗透到各行各业, 项目的实施过程中不仅需要软件研发知识, 还需要人力资源、会计预算、业务市场等各种不同领域专业知识, 项目经理运用各种知识需要能建立出一种柔性动态的组织架构, 这个架构不能再简单沿用以前企业的组织架构, 宜采用适度弹性的组织结构来吸纳整合项目中的各种人力资源。
( 四) 项目风险不可控
软件产品要投入大量的资金、设备、人力等成本用于调研、研发、测试、以及市场推广中, 但是由于技术的高度复杂性、市场的不确定性以及软件特有的可重复利用性, 项目风险控制难度加大, 需要有一定的保密措施, 一旦某个新项目或者新产品获得成功带来相对高额的回报, 若软件不具备一定的技术创新性和不可替代性以及客户粘性, 将很有可能使投入了较多成本的软件被竞争对手抄袭模仿, 后期客户分流, 影响市场利润, 导致失败。
( 五) 度量需要新方法
软件企业是具备一定特殊性的新型公司, 传统界定企业规模的方法 ( 如用人、产值、固定资产等数值) 在软件企业中不太适用, 软件企业的利润增长主要来自于市场对产品的认可程度, 一些掌握先进技术的小型软件企业通过具备的智力和技术所开发出受全球欢迎的产品, 有可能比一些传统大型企业的产值、利润还高。
二、国内软件项目团队管理中出现的问题
目前我国软件产业有良好的发展机遇、 广阔的市场前景、吸引人才的有利条件, 但是我国软件创业企业的失败率偏高, 见不到很多能成功保持良好持久发展的软件企业。 不排除有企业外部环境因素, 但内因更主要, 尤其是企业内部管理, 例如企业中存在的冲突问题、沟通障碍、知识型员工流动频繁、缺乏长效的激励机制等。
( 一) 存在冲突问题
在软件企业中, 团队成员大多年龄不大, 受过高等教育, 掌握一定的先进技术, 具备较强的自主创新能力, 追求自由、个性化、自身发展和优厚的福利, 还有不同的专业知识、个性和生活方式, 在团队中个人能力很强的成员之间容易形成不认同感和恶性竞争, 不利于形成一个整体, 阻碍了个人和组织目标的实现, 把缺乏一定工作经验的强势个体揉和在一起形成团队, 协调整个团队的工作对项目经理来说有较大的挑战性。
( 二) 存在沟通障碍
一方面在项目成立之前团队成员互不相识, 成立项目组后受项目工期、资金成本等因素影响, 集体活动也较少, 团队成员间仅形成了简单的工作关系, 在沟通过程中还会存在个人认知偏误, 例如某些员工认为软件测试的工作没有技术含量, 这种认知偏误不利于提升项目团队凝聚力。 另一方面项目组成员有两个直属领导, 项目经理和本职能部门领导导致的双头领导很容易让员工无所适从, 项目中职责不清的情况使得团队管理难度加大。
( 三) 员工流动频繁
我国软件业人才严重不足、行业竞争激烈, 对知识型员工的争夺相当激烈。 而且知识型员工有自身的核心竞争力, 会在当前企业环境不适合发展时另谋出路, 频繁地离职跳槽以提高薪水待遇现象也造成项目成员的流动。 特别是一些骨干员工的流失, 有可能直接影响企业产品的研发, 造成团队人心涣散;甚至骨干员工有可能会归于竞争对手旗下, 造成市场被竞争对手抢占, 对企业而言丧失了市场也许就丧失了创业机会。
( 四) 缺乏有效的激励机制
在矩阵组织结构下, 团队成员实际的职位由职能部门进行度量调整, 一般按照正常固定的职位来支付薪酬, 职位的变化引起的薪酬变动会使得团队心理产生不公平等问题。 对项目成员来说无法体现在项目中的实际贡献大小, 无法真正实现薪酬激励性。
三、软件企业团队管理的对策
( 一) 树立“ 以人为本”的团队管理理念
知识型员工具备一定的主观能动性, 有很强的获取、处理、应用、分享知识信息的能力, 像用传统的制度规章来管理约束操作工的方式对待团队成员是不可取的。 企业要鼓励团队成员积极创新, 提高员工知识创新激情, 要强调“ 以人为本”的管理理念。 企业可以考虑创新福利体系设计, 为团队成员提供与其贡献相称的报酬同时, 还应该为员工提供一定的福利待遇, 提高员工满意度和忠诚度;尽量详细了解团队成员的个人需求, 搭建符合其发展意愿的职业攀升道路;注重人力资本投资的增值效应, 在知识经济体制下知识更新换代越来越快, 提供不断提高技能的学习机会和良好教育的渠道, 培养更优秀的人才, 健全人才培训机制, 增加员工具备终身就业的能力, 实现企业和员工的双赢;根据任务要求充分授权, 以权限下放来满足员工被委以重任的成就感, 由员工自行选择能高效解决问题的工作方法, 建立宽松、自主性强的工作环境和相应的创新激励机制, 让团队成员知道积极奉献出所具有的创新知识和隐性知识有可能会得到认同并且有机会实施自己的想法, 比停留在头脑中而因相关资源有限无法实现的想法要有价值得多。
( 二) 建立有效的沟通机制
大型软件企业的团队管理, 项目经理要把工作重点放在沟通上, 通过了解每个项目成员的想法从而消除理解偏差, 建立良好的沟通氛围, 通畅的沟通渠道和有力的奖惩机制, 达成组内共识, 增加团队凝聚力。 通过培训与指导提高员工的沟通技能, 引导、鼓励整个团队进行及时充分的沟通; 通过岗位轮换建立AB角色互备, 同时让团队成员了解各岗位的情况, 换位思考, 理解其他岗位的难处, 更好地协助他人并完成自己的工作;制定有效的沟通制度和机制, 倡导项目内部民主开放的沟通氛围和环境, 对由于缺乏沟通而造成的事件处以适量的经济处罚并进行通报作为教训案例, 提高组内成员的沟通意识;沟通方式根据内容进行选择, 讲究有效率的沟通, 对于特别重要的内容要采用多种沟通方式以确保传达到位, 例如发送邮件后再次电话提醒, 重要的内容通过会议传达;制定明确职责说明书, 明晰职责, 通过制度规定划分责任归属, 避免出现因未及时收取重要邮件、未及时接听重要电话等导致的损失。
( 三) 建立长效的激励制度
由小编淡墨文竹整理的文章软件行业项目经理简历7篇(全文)分享结束了，希望给你学习生活工作带来帮助。